阿米巴经营是稻盛和夫先生在几十年经营企业中总结出的经营经验和哲学。它在传入中国后迅速被企业经营者所知，并在近几年开始了导入阿米巴经营的热潮。 但凡企业想要改革，想要提升经营就想到阿米巴。但很多企业的导入过程并非一帆风顺，柏明顿管理咨询总结了企业导入阿米巴过程中常会遇到的几个问题。

1、企业一把手的观念意识问题

企业一把手的重视发展程度、参与文化程度是导入可以成功的关键。阿米巴经营是企业社会组织生产经营发展方式的重大变革，其推行过程主要涉及中国企业的各个相关部门，甚至关系到部分人的切身利益，所以我们推行过程遇到些阻力是可以预见的情形。如果我们没有一个企业一把手高度发展重视、亲自参与督促推进，变革就很难顺利开展进行。 因此，如果企业要引进阿米巴经营，第一领导要深入了解阿米巴经营，并在一开始就表示高度重视，并高度参与到实际推广中，持续督促。

阿米巴经营模式和经营哲学是互进互促的，导入阿米巴经营活动首先我们需要进行企业社会实践阿米巴的经营哲学。而在经营哲学最为重要的一条是付出不亚于任何人的努力。

在引进哲学和哲学实践的转变过程中，一把手能否率先垂范并付出不亚于任何人的努力，是企业员工接受这种哲学实践的先决条件。如果领导者觉得自己已经取得了一定的经济基础和社会地位，吃过太多的辛苦，现在苦尽甘来安慰，这是非常困难的表率，更不要说付出不亚于任何人的努力。一旦有这样的想法，也很难促进阿米巴业务转型过程中发挥应有的作用。

2、没有建立简单、有效富有逻辑性的导入工具

有些中小企业生产经营者因为对阿米巴经营理解能力有限，就觉得我们可以通过自己导入阿米巴经营，于是照搬照抄书上的一些实际操作方式方法，其结果往往是一开始推行就碰壁，失败也是一种必然结果。如果一个企业发展对于阿米巴的理解浮于表面，没有进行深入研究了解阿米巴经营活动模式内在本质的意义，就无法通过理解其背后真髓，就无法建立一种简单可执行，同时也是各个表格工具之间可以相互印证富含逻辑的经营导入工具。

首先导入工具的简单性。它的实际操作，确保可操作性。阿米巴经营理念，始终以简化原有的财务会计处理方法核算，让每个人都能理解，会算。特别是，实际的计算中涉及到大量的群体是不是为了确保会计实施的知识，简单，非常高的水平。然而，简单并不意味着开发这样一个工具的过程是简单的。 相反，结果越简单，逻辑推理过程就越复杂。

阿米巴经营模式是一门经营艺术，里面的阿米巴组织划分、阿米巴内部定价、阿米巴构建经营报表、阿米巴业绩评价都具有较强的专业性和系统性，必须经过系统的学习，要有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的职业经理人与核心高管也是固步自封，不愿学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起阿米巴，结果做出来的东西不伦不类，杀敌八百，自损一千。所以对于企业发展是否具有这些信息管理系统技术的支撑，是能否成功导入阿米巴经营的关键一环。

3、内部定价的障碍

讨论这个问题较为集中。在“定价即经营”的经营哲学指导下，国内企业建立的内部市场往往具有三个基本特征：一是，封闭的，或者很少打通内外市场；二是，双边垄断的，上游买家、下游卖家只此一家；三是，交割买断的，下游买断上游产品或服务。 此时上下游交易定价决定如何削减业绩（利益），阿米巴利益需求与反对。

定价决策权上交给上级领导，其一要求领导是否真的能做到完全无偏袒，又能做到对所有环节熟悉了解，可以确定较为中肯的价格；其二是即使是在这样的前提下定价，因为无法定量衡量，下属各阿米巴之间因为认知偏差，是否会个人认为领导存在偏袒等行为，从而造成阿米巴间博弈、内耗、割裂倾向。机制的问题只能依靠机制来解决，不能寄望道德解决机制的问题。

此外，研发部门和管理部门不能直接定价，如果只有公司内部的一些部门实施内部会计，其对其他部门的激励必须起到反向作用。 将职能部门划分为阿米巴，内勤收费，也纳入如何定价的问题。如果企业定价得不到各个管理部门工作或者阿米巴间的认同，其推进发展过程必然充满阻碍。

4、划分组织方式与企业实际状况不符

组织进行划分是实施阿米巴经营的前提条件，所以对于企业在导入前如何通过划分阿米巴组织是非常具有重要的准备相关工作。没有为阿米巴经营理念的组织分为颗粒没有明确的要求，使企业拥有自己的空间，在实施过程中发挥。

例如，北方一家无机化工企业花费重金聘请某号称国内第一的阿米巴辅导机构，反反复复折腾了一年，毫无成效。如果摊开组织框架图一看，看到所谓的阿米巴组织不过把原先的部门按照市场链环节，要么直接翻牌，要么打包组合，简单包装成产品、生产、物流、营销四大功能事业部，和海尔多年前推行市场链时的本部制如出一辙。这种“变形虫”之前已经被许多国内公司实践过，最终包括海尔本人，他不得不放弃它，因为这种功能性的业务单元嵌入到市场链中，它的有效性比一体化的生产、供应和营销业务单元更加笨拙。另外，因为规模庞大、内部结构复杂，除了事业部（阿米巴）领导外，一线员工无关痛痒。大阿米巴做不透，不见成效，再往下推进从上到下还有信心吗？

很多国内制造型企业阿米巴推行套路和这家化工企业并无二致，少部分领导力强、组织氛围好的企业，短期内在降低成本费用消耗上会取得些许成效，但后期负面效应（博弈、笨拙、内部交易成本等）必会淹没掉这些灵光乍现的短期效用。

所以阿米巴的组织进行划分是确保阿米巴模式可以运行管理效果的先决条件。需要深入该公司当前业务流程的研究和操作条件下，根据自己的组织结构特点的经营企业模式的特点相结合，才能明确的会计，有利于发挥自己的主观能动性，为企业阿米巴组织被分为基本指导原则。和分裂完成后，还要在这个过程中的实际操作中，根据实际经营成果的组织调整，改进，以达到最终想要的效果。