在经济全球化，科技日益进步，国际竞争日益激烈的新形势下，企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。谁有人才优势，谁有竞争优势，谁把人才优势转化为科技优势和产业优势，谁就能赢得竞争的主动权。

如何管人用人，激发人才活力？它被放置在一个问题，各运营商的前面。有人说：“企业可能缺少的不是人才，而是出人才的机制。“那么，什么样的人才机制，应采取？怎样发展才能有效激发企业员工的积极性和创造性，让员工像老板一样地开展教学工作呢？

一、首先，阿米巴经营模式和股权激励的基本概念

“阿米巴经营模式”概括起来讲：“阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，是以牢固的经营哲学为基础，把组织划分成一个个的小团体，通过自主经营、独立核算的方式进行运作，在公司内部不断培养具备经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营模式。”

“股权激励”是对员工的长期激励的方法是企业以激励和留住关键人员，以及长期激励的实施，有条件的给予奖励目标公司股东的利益，使企业形成利益共同体，以实现长期业务目标。

二、阿米巴经营与股权激励的不同点

从上述两者的定义，我们可以看到“阿米巴经营模式”与“股权激励”是属于不同范畴的概念，“阿米巴经营模式”是属于经营体制的范畴，也就是我们通常所讲的“经营权”，“股权激励”是属于企业体制的范畴，也就是我们通常所讲的“所有权”。

三、阿米巴经营与股权激励的相同点

从阿米巴经营机制上看，公司通过事业部，阿米巴组织连续事业部，生产出更多新的阿米巴单位或经营单位负责人（类似于创建企业)，同时培养出一名有业务意识的阿米巴长(模拟老板），让员工看到晋升的希望。企业可以通过阿米巴经营的机制，创造出具有更多的利润，为员工进行物质和精神两方面的幸福发展创造了前提，让员工能够获得晋升、高收入和精神以及鼓励。

阿米巴的这种组织划分、赋予经营权的机制和股权激励的“定人”机制是一致的。股权激励中的重要一环就是确定划分的利润单元（模拟企业）同时确定利润单元的激励对象（模拟出老板），通过利润单元的划分并模拟出老板，来激发员工的积极性并让员工享受相应的利润分成。股权激励与阿米巴异曲同工，但其在分配机制上更进一步。

四、中国企业需要阿米巴经营与股权激励互为体用

在目前的经济新常态，人力资源的价值正在逐步被认可和重视更多的业务的情况下！我们中国处在这样一个公司人力资源资本优先发展，人力资本与货币资本共治、共享、共赢时代，企业管理越来越受到重视内部控制现有技术人才的吸引、保留和激励，股权激励问题逐渐成为社会经济新常态下企业为实现其整体利益对人才实施吸引、保留和激励的现实情况选择。

比如，京瓷不采取用金钱笼络人心的薪酬制度，如果某阿米巴提高了“单位时间附加价值”也不会因此获得相应的高额薪水或奖金，取而代之的是得到伙伴们的赞赏和感谢，得到精神上的荣誉。

但阿米巴业务在中国企业的实施，在正确的经营理念和良好的企业文化建立之前，仅仅是用“赞赏和感谢”回馈成绩优异的阿米巴团队，恐怕还不够，员工的积极性不能持续下去。

通常，很多老板认为老板和员工双方是利益与共、命运共同的，因为只有员工努力工作，企业才会有利润，老板才能给员工发工资和奖金。但从企业员工的角度分析来看，员工会认为老板和员工工作只能通过分享自己现在可分享的利益，未来发展利益其实和员工之间没有社会关系，都是老板的，所以我们不管老板怎么和员工讲未来多美好，员工骨子里是不会当真的。

那么，进一步的激励就是需要通过阿米巴的经营模式，将企业的经营单元划小，找到阿米巴长，培养具有经营意识的人才，同时在企业内部施行股权激励或事业合伙人制度，将企业的核心员工紧紧地和企业捆绑在一起，从雇佣关系变成利益共同体，进而成为精神共同体和命运共同体。

阿米巴经营模式属于企业“经营权”的范畴，是在企业内部推行经营哲学、划分经营单元、自主经营、独立核算的“伙伴式”经营模式，企业提供平台机会和资源，让你就像老板一样经营自己的阿米巴组织。

“股权激励”属于企业“所有权”的范畴，是你作为企业股东之一的方式参与经营，成为企业股东就要履行股东的责任，不仅仅包括赚钱的时候有分钱权利，也包括亏损甚至破产的时候承担偿债责任，既有收益，也有风险。

当然，在实施进行上述阿米巴与股权激励的过程中，必须通过导入阿米巴经营企业哲学，先统一大家的思想，再统一大家的利益，当老板和员工的利益一致，员工工作就会和老板一样需要关注自己公司的发展，和老板一起学习创造中国未来并享有国家未来，共同责任承担社会风险。

如果只谈经营模式，不谈经营理念，就会失去基本方向；如果只谈经营理念和实践，就会失去分配，就会失去效益和共同的基础，就会失去激情。因此，在中国目前的企业经营环境下，阿米巴经营与股权激励应该互为体用，不可或缺。