传统管理模式下，即使是销售部门，也未必能够真正负责公司的利润实现。对于采取了销额提成制的企业来说，销售部门有足够的动力去提高销量，而缺乏相应的意愿去提高售价，原因有二，

其一，充分竞争的市场中，即便自身产品稍有差异化优势，公司亦未将降价作为竞争策略，但是对于销售部门而言，因不降价而实现销售所需要的技能较高、达成的难度较大，以致通常情况下他们希望产品售价越低越好，此动机势必会导致现实中较多的订单“价格申请”现象或未达目标的“价格无优势”理由；

其二，在销售人员薪酬绩效方案中，哪怕在考核销额的同时亦有考量毛利——或设置指标、或关联销量、或单独奖励，但是因指标的权重不大、或关联的程度不高、或激励的力度不足等，以及前述第一点的原因，以致销售部门避重就轻，亦没有足够的压力去提高售价而提高公司产品毛利。

类似的逻辑，新产品即使有设置较高的销售提成比例，销售部门也更希望销售现有产品，而不太积极销售新产品，导致公司难以实现通过新产品扩充市场、提高利润的战略意图。新行业拓展、新区域开拓亦面临同样的问题。下文为简化起见，只以新产品销售为例进行说明。

进一步而言，在产品售价有优势而未能实现销售时，销售部门也可能有如下的说辞：公司现有产品，在技术或性价比等方面，缺乏市场竞争力；公司新产品上市不及时，或即使及时但不适应市场需求等。而对于工业品销售部门而言，因多数涉及售前技术支持或样品提供，还可能会有“售前技术支持不配合而影响接单”、“售前样品提供不及时、合格率较低导致接单成功率不高”等理由。因此，如何让工业品销售部门能够真正负责公司的利润实现，不仅仅是销售部门单独一个部门的事情，必然涉及到公司研发、制造等其它部门的协同；并且，不仅仅是简单地将销售部门人为地变成利润中心，必然涉及到公司组织重组、经营机制变革等相关课题的研究。以下，笔者结合过往工业品企业咨询案例的经验总结，针对这一主题，从经营机制变革的前提、核心要点及激励配套等方面进行展开。

一、经营机制变革的前提-公司组织重组

基于技能要求、责任考核等因素，对于新产品而言，在市场空间可期的情况下，除非其对应的客户与现有产品基本重合，否则应该尽量将新产品销售人员独立于现有产品销售团队，甚至将新产品销售人员独立于现有产品销售体系而由更高层面的领导主管。如此，销售人员责任明确、专注且比较容易提升专业化水平。如新产品对应的客户与现有产品重合较少，其所需的技术、工艺等与现有产品差异较大，并且已经上市且有一定的客户群体，此时，可以考虑针对新产品成立“研销一体化”的产品事业部（事业部整合了产品研发、销售等部门）或“产研销一体化”的产品事业部（事业部整合了产品制造、研发、销售等部门）。如此，事业部责任明确、专注且比较容易提升专业化水平。

当然，在新产品对应的客户与现有产品基本重合的情况下，就没必要针对新产品独立产品销售团队或成立产品事业部了。

二、经营机制变革的核心要点-部门价值创造与收益核算

对于工业品企业，一般认为，高效的销售流程是企业赢得订单的基本保证，同时，领先的技术/产品是企业赢得市场的重要因素。研发部门可以通过开发/定制先进的产品（或解决方案）而获得订单价格溢价，亦可以通过优化产品（或解决方案）设计而降低订单交付成本。也即，不仅销售部门为公司创造了利润、应该对公司的利润负责，研发部门也为公司创造了利润、也应该对公司的利润负责。所以，构建一种经营机制——让研发部门与销售部门均对订单利润负责，成为公司盈利能力提升的重要机制保障。关于如何具体衡量研发部门的利润创造，另文详述，本文主要阐述如何具体衡量销售部门的利润创造。

对于销售部门而言，其价值创造具体体现在两个方面：第一，因销售费用的有效利用而创造价值。使用预算的销售费用签订了超过预算金额的订单，或签订预算金额的订单只使用了低于预算的销售费用。第二，因订单利润的提高而创造价值。实际平均毛利率高于预算的平均毛利率，或实际销售了更多高毛利率的产品（或解决方案）。因此，可用如下计算公式衡量销售部门的内部结算收入（此处不考虑将销售部门剥离成立员工合伙制销售公司的情形）：

销售部门内部结算收入

=∑生效订单金额*预算销售费用率+∑交付订单销售收入*订单标准毛利率*分配比例

其中，

订单标准毛利率

=（订单有效合同金额-订单标准交付成本（含制造、实施等））/订单有效合同金额*100%

分配比例，可根据相关部门人均毛利相等或相关部门毛利相等假设进行设置。

上述“内部结算收入”减去销售部门实际销售费用，再扣减相应的资金占用成本后，即为销售部门实际收益。此“收益”可用来衡量销售部门对于公司的价值创造。

显而易见，销售部门的价值创造可以通过下述途径进行提升：生效订单金额大且实际销售费用率控制在一定水平、交付订单销售收入多且订单平均标准毛利率高等，并且可以定期通过核算数据精确地反映出来。

三、经营机制变革的激励配套-超额收益分享或虚拟股权

除了优化销售人员日常薪酬绩效方案外，为保证销售部门与公司整体目标一致，根据第二点的“收益”核算，可设计匹配销售部门管理人员及部分销售骨干的激励方案，常见有两种：团队超额收益分享与针对核心人员的虚拟股权激励方案。

团队超额收益分享总额计算公式如下所示：

年度团队超额收益分享总额

=（销售部门年度实际收益-销售部门年度预算收益）*分享比例

在经营周期内（假设为三年），如第一年或前两年年度实际收益＜第一年或前两年年度预算收益，但本年度期间累计实际收益＞本年度期间累计预算收益，则本年度团队超额收益分享总额计算公式如下：

年度团队超额收益分享总额

=（销售部门期间累计实际收益-销售部门期间累计预算收益）*分享比例

说明：分享比例的设置此处不再赘述；团队超额收益分享总额分配到相关人员的方案，具体可由销售部门负责人提出。

对于销售部门管理人员及部分销售骨干，还可以针对性地设计虚拟股权激励方案——以未来5年经营目标预测为依据，考虑现股或现股结合期权的虚拟股权组合模式，测算投资回报率、股权激励对象投资收益等，设计包括虚拟股权授予价格、数量、时间，及行权价格、条件、时间等内容的具体方案。