实施经营单元划分，是实现自主经营管理的开始。

那么如何将一个“大企业”分割成无数个小集体呢，对我们又有什么影响呢？

经营单元划分需要根据企业的实际情况为依据进行划分，经营划分需要具备以下五个前提条件。

第一：企业战略清晰

正确的战略是阿米巴组织划分的前提！因为组织是用来执行战略的，所以在组织划分前必须理清企业的战略。

在实施阿米巴前，如果战略不清，在原有的战略、原有的组织基础上进行阿米巴组织的划分，此时由于战略不清晰，我们所划出来的阿米巴组织将不能最大限度地发挥企业的功效，只是为了阿米巴而阿米巴，必然会导致阿米巴的实施效果大打折扣！

阿米巴组织是基于事业型的组织结构，所以在划分更小级别的阿米巴组织前，先要明确企业到底有几个事业，并且将分成为成熟的事业与正在培育的新事业。

按事业部划分好组织后，再按采购、生产、营销等功能将事业部的部门组织进行细化。

在战略清晰后，依次划分出战略组织、战术组织、战争组织，实现从战略到战术、战争的转化。

第二：彼此信赖

建立企业内部的信任关系是经营单元划分的第二个前提条件。实施阿米巴自主经管理，企业内部的阿米巴之间、阿米巴与企业之间、阿米巴与股东之间，要建立起信任的纽带。信任是自主管理的基础，因为经营单元需要自主核算，若是我们“阿米巴”之中有人为了提升自己绩效而虚谎报假，便是不顾经营单元的整体经营，违背了经营哲学理念，也偏离了经营单元划分的原意。

在经营单元里我们要相互信任才能有力一起使，要相互信任才能激发出个人最大潜能。

比如在单元里，有一个成员每日懒散，没有责任心，但是他的销售能力特别强，那么我们就不能因为他平时懒散，对他的能力视而不见。要相信我们的团队是最好的，即使它不是最好的，我们也要让它变得最好。与企业建立起信任关系，我们的组织是企业的，不能因为业绩差就虚报业绩，这样只会让企业觉得我们不堪重任。

第三：明确支出

经营需要算账，要有明确的收入，同时能够计算出组织的明确支出是经营单元划分的第三个前提条件。模拟市场，核算收益与获取收入所需要的时间与费用。在核算各项工作时，核算自己付出的成本是否合适。这样不但可以培养出我们强烈的经营意识，还能够正确核算自己的支出与收益，能有效地对每笔费用进行控制，成为一个可独立核算的经营体。

独立核算对每一个经营单元来说是最根本的。我们在小单元里需要知道我们的支出在哪里，收入在哪里，每个人生产的业绩是多少，这些都需要我们核算精细。若是成本过大，我们的经营单元就会出现亏损，所以在经营单元里我们要清楚的计算出，支出是哪些，比如水费、电费都需要分开来记录，这样就可以清楚地从核算表里看到我们盈利与亏损的地方。

只有清楚了解经营单元的收入来源和支出消耗，才能做出相应的调整，比如电费消耗过大，那我们第二天就要注意节省电费。

第四：独立工作

最小的单元组织具备能够独立完成一项业务的能力是经营单元划分的第四个前提条件。

正因为经营单元是作为一个独立业务而成立的，所以其目标明确而直接，且具备钻研创新的能力。

在京瓷实行经营单元划分的时候，最先被划分的是生产部中的原料部门，原料部门是生产工序中的第一道工序调配原料。稻盛和夫准备将原料工序作为一个“阿米巴”独立出来，因为在当时有许多厂家向京瓷供销调配好的原料。既然有提供原料调配的企业，那么京瓷也可以成立一个即可调配原料，又能销售到下一道工序的独立部门。

经营单元是一个独立的经营体，我们要能从其他经营单元购买半成品，自己加工好并将它卖给下一道工序，若是不能整体完成，那我们就是一个不成熟的经营单元，不能被独立出来。

第五：彻底贯彻

能够贯彻企业整体的目标和方针是经营单元划分的第五个前提条件。一个不能实施企业经营方针的“阿米巴”，即使能够独立完成业务，明确收支状况，也不能将之独立。若是将不服从企业目标的“阿米巴”独立，只会分割企业内部经营体制，无法完成企业的发展要求。

以销售部为例，比如我们这个经营单元是销售部门，我们的业务就是将从上一个经营单元购买来的产品销售出去，我们卖产品的时候，如果只考虑销售额，不考虑前面的经营单元就将产品低价卖出去，就是违背了企业的目标。我们追求的是“经费最小化，收益最大化”，而不是为了销售额就将产品低价卖了。

以上的五个条件，都是为了能成立成熟的阿米巴经营单元，只有成熟的经营单元才能“独立经营，自负盈亏”，也只有成熟的员工才能将经营单元经营好。