行业分析

汽车工业是产业关联度高、规模效益明显、资金和技术密集的重要产业。随着国家开始治理超限超载，加快淘汰老旧车型，以及对基建、房地产项目的投入加大， 我国重型汽车市场需求继续保持上升，2017、2018 连续两年销量超 110 万辆，环比、同比双双增长，发展势头强劲。

企业背景

中国重型汽车集团有限公司（简称“中国重汽”）前身是济南汽车制造总厂。目前中国重汽已经形成以重卡为主导，同时涵盖中卡、轻卡、客车、特种车等全系列商用车的产业格局，下属 2 家上市公司，控股 53 家二级企业，生产基地遍布全国 12 个城市，产品出口 100 多个国家和地区。

中国重汽是我国较大的重型汽车生产基地，累计获授权专利 3462 项，其中获国家发明专利240 项，为国家及行业制定技术标准 62 项，成为国内重卡行业专利较多的企业，为我国重型汽车工业发展、国家经济建设做出了突出贡献。

阿米巴经营辅导

2015 年 5 月，为进一步做好“阿米巴”经营模式的构建与落地，培养员工自主核算成本经营意识和能力，中国重汽集团邀请柏明顿首席顾问胡博士、资深专家魏海燕老师进行阿米巴相关内容的培训和实践指导。

2016 年 5 月 12 日-13 日，柏明顿再次走进中国重汽集团，进行为期两天的阿米巴经营落地辅导，并针对重汽的经营实况做了深度探讨，助力中国重汽持续、稳健的向前发展，实现“建百年基业，创世界一流”之目标。

存在问题

1、公司越来越大，层级越来越多，流程越来越长：传统的职能型组织的金字塔型架构，使得内部流程冗长，决策效率低下，核心骨干难以承担经营责任，人才梯队建设也形同虚设。

2、各级角色错位，责任上移：决策层、高层和中层间的角色分工，产业、经营和管理的职能分工，都不甚清晰甚至错位，以致于组织效率和效能低下。

3、经营核算不及时，对利润关注不足：缺乏对经营数据进行分析，无法及时改进经营举措，处于低水平重复经营状态，对如何提升收入、降低成本思考不够，办法不多。

4、生产基因浓厚，外拓关注不足：一直具有优势的是多年来的制造基因沉淀和产品技术优势，但外拓开源不足，离客户和市场较远，产销协同上出现较大的瓶颈。

5、绩效考核激励效果不佳：奖励制度存在 “大锅饭”现象，员工缺乏主动性思考，日常经营中冲劲不足，活力不够。

定制方案

1、集团组织优化：对于各职能战略子系统进行评价和梳理，从组织和人员配置、功能运行、管理流程、效能等维度进行综合评价，梳理出需改善的问题，并提出优化策略。

2、核算体系建立：对核算报表的科目进行针对性的归类与优化，明确各科目数据收集的岗位、方案、频率、录入的时间节点要求，优化成本费用分摊规则。

3、建立内部交易机制：通过界定各巴之间的服务往来关系，明确各巴之间的产品与服务定价，以强化各巴间的协同效应，实现高利润。

4、构建经营分析与计划管理机制：制定了以经营分析与经营改善为重要抓手的思路，促使全体员工及时掌握数据，并主动开展经营思考，实现从 “要我干”到“我要干”。

5、优化激励机制：兼顾和平衡了各层面的维度，比如经营效益和经营效率；当期结果和

长期持续；后天的价值创造和先天的资源优劣，形成客观全面有激励效度。

技术难点及对策

如何消除变革抗阻？

1. 进行阿米巴分段宣导培训，尤其是哲学培训的加强

2. 与高管进行沟通，并对其说明利好

3. 帮助各巴解决在系统构建过程中的困难和问题

4. 定期组织员工进行分享

整体亮点

1、中国重汽各项经济指标创造了历史新高度。

2、组织划分。梳理各巴的职能和流程，明确各巴的权责。

3、经营核算。帮助各巴建立报表，并统计了一个月的经营数据。

4、经营分析。进行模拟数据分析，形成业绩改善闭环。

5、激励机制。物质与精神相结合，大大提升员工自主能动性。