企业导入阿米巴经营模式，在进行阿米巴组织划分的时候，往往会陷入只按行政架构划分阿米巴组织的困惑。阿米巴组织划分有五大维度，分别是：产品、区域、客户、品牌和职能。

企业应该根据总部与阿米巴的价值定位，按照五大维度进行组织划分，确立各个阿米巴组织相应职责和权力。如宝洁公司按产品类别划分事业部；麦当劳公司按区域成立事业部；一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部。根据阿米巴组织划分的五个维度，有利于企业家们解决只按照行政架构划分的困惑。

1、按产品划分

按照产品划分阿米巴组织，主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。

这种组织结构形态，在组织设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。

按产品维度划分阿米巴单元，有利于阿米巴单元采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥，有利于提高劳动生产率和企业经济效益；每一个产品部都是一个利润中心，阿米巴领导人承担利润责任，这有利于企业评价各阿米巴组织的经营业绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

2、按区域划分

对于在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米巴，委派一位经理进行管理。按地区划分阿米巴组织，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有公司总部服务部门，如采购、人力资源管理、财务等，向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。

按区域维度划分阿米巴组织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式，只有当产品的规模效应不明显时，才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异越来越小，产品的规模优势越来越明显。

根据区域进行阿米巴划分，有利于及时供货和降低运输成本，也有利于捕捉当地客户需求。

3、按客户情况划分

以客户为维度划分的阿米巴组织，通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。

对于阿米巴组织划分，很多企业难以分清何时按客户划分，何时按产品划分。企业确定哪些客户是最有价值的客户，并决定怎样与其一起达到互相价值的最大化;而客户的价值提供就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此，企业在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。

针对不同类别的客户群进行阿米巴划分，有利于从客户需求出发进行产品和服务的组织，对不同类别的客户有不同的产品或服务政策，能较好满足市场需求，适用于客户类别非常重要的行业，比如银行将业务细分为私人客户和企业类客户。

按客户划分阿米巴组织的企业也有很多，例如金融咨询服务类行业，都普遍选择这种阿米巴组织划分方式：他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费相同的产品或服务。由于不同的企业提供的产品基本相同，只有更加贴近客户，了解客户的及时需求和客户的偏好，才能抓住商机。

4、按品牌划分

很多知名企业，按照细分市场进行分化，都把品牌作为阿米巴划分的依据。按品牌划分阿米巴，使企业把更多的精力放在品牌建设上，让旗下各品牌发挥出最大价值，只有强有力的品牌支撑才可能有高品牌溢价。如中国重汽就是以品牌进行划分的。

中国重型汽车集团有限公司的前身是济南汽车制造总厂，始建于1956年，是我国重型汽车工业的摇篮，是我国最大的重型汽车生产基地，为我国重型汽车工业发展、国家经济建设做出了突出贡献。在市场转变快速的时代，中国重汽集团不断力求创新，转型升级，最终选择了柏明顿落地阿米巴经营模式。

为应对汽车行业激烈的竞争，中国重汽启动多个多品牌战略，对现有产品将全部囊括在SITRAK品牌，HOWO品牌，斯太尔品牌、HOHAN品牌四大品牌之下。一个品牌对应一个LOGO，一对一，紧密关联。目前，已建立起了以中国重汽(CNHTC)为主品牌，汕德卡(SITRAK)品牌、豪沃(HOWO)品牌、斯太尔(STR)品牌、豪瀚(HOHAN)品牌等四大子品牌的战略格局。开发并拥有各类车型2700个，形成了国内最完善的卡车整车产品系列型谱。累计申报专利1090项，其中授权专利940项，专利数量继续保持全国汽车行业第一的地位。另外，还为国家制定重卡行业标准24项，其中国家863计划项目2项。中国重汽集团在激烈的市场竞争中，具备了技术创新、新产品开发、质量提升、生产布局、营销网络及资金优势，提升了企业整体素质，树立了全新的企业形象，积聚了发展的后劲，增强了参与市场竞争的综合实力。

5、按职能划分

在企业的价值链中,有些业务流程或职能是特别重要的,决定企业是否具有独特性或竞争力,它们被称为“主要业务流程”，如市场营销、生产业务、售后服务等。其他业务流程或职能是对经营提供基本支持所需要的,它们使经营运作起来，被称为“支持业务流程”，如人力资源管理、企业培训等。

按照专业分工进行职能划分，有利于专业职能的发展及经验的积累，可以避免相同职能的重复设置，适用于产品类别区别不大、产品开发和生命周期较长的情形，这是最为常用的组织结构形式，也是目前工程机械行业众多企业一直在沿用的管理模式。这种形式存在的问题是——各阿米巴之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率显著降低，当产品类别、客户和渠道出现不同时，高层管理者会陷于大量的日常事务的协调。

划分阿米巴之后，行政部门不是停留在满足于有效处理日常事务的层次，还应该在公司的经营理念、管理策略、企业文化等重大问题层次上有自己的思考，并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的阿米巴领导者。

企业可以灵活地按产品、按区域、按客户、按品牌或者按职能来划分阿米巴。无论怎样进行阿米巴组织划分，都本着使组织资源与外部环境的联系更加紧密的原则，使得阿米巴组织具有迅速调节功能以适应灵活多变的市场环境的能力。